韓国双竜自動車、復活の秘訣は？

双竜自動車が年間業績で９年ぶりの黒字を出したと発表した先月１５日、大株主であるインド・マヒンドラのパワン・ゴエンカ社長と単独インタビューした。

この日ソウル・駅三洞（ヨクサムドン）にあるマヒンドラコリアのオフィスで会ったゴエンカ社長は「きょうは幸せな日だ。マヒンドラが２０１１年に双竜自動車を買収したシナジーが５年ぶりに結実した。今後もマヒンドラはオーナーシップ（所有権）ではなくパートナーシップ（協力）を強化していくだろう」と話した。

双竜自動車はマヒンドラに買収される前はグロッキー状態だった。企業改善作業（ワークアウト）と企業回復手続き（法定管理）を乗り越えなければならなかった。慢性赤字に負債比率は５００％を超えた。２００９年の大規模整理解雇の余波で労働組合との関係もぎくしゃくしていた。彼は双竜自動車を買収した理由について、「マヒンドラと似たスポーツユーティリティー車（ＳＵＶ）を主に扱っていたがつぶれてしまうのはとても残念な会社だった。少しだけ資金を投資すれば再建できると判断した」と述懐した。マヒンドラは双竜自動車を買収した後６０００億ウォンを投資した。

復活の功労者である小型ＳＵＶ「ティボリ」を成功街道にのせたおかげで昨年２８０億ウォンの黒字を出した。彼は「双竜自動車とマヒンドラの調達部署が部品を共同ソーシング（調達）して費用を低くし投資効率も引き上げた。今後新型エンジンも共同開発し５年間で７００億ウォンを追加削減する計画だ」と話した。

マヒンドラの双竜自動車経営原則は「支配はするが干渉はしない」。彼は「韓国企業は韓国人が最もよくわかっている。当然経営も韓国人が最もしっかりやると信じている」と話した。双竜自動車の経営は崔鍾植（チェ・ジョンシク）代表が務め、大規模投資のような主要事項だけ理事会を通じて決める形だ。具体的に「４大経営原則」を例に挙げた。

「最初に、現地経営陣が最大限運営できるよう配慮します。２番目に良い製品なら必ず開発を承認します。３番目に円満な労使関係を維持します。４番目に急き立てません」。

原則を守って行くために「コーディネーター」６人だけを韓国に派遣した。マヒンドラ本社と双竜自動車が疎通するための架け橋の役割だった。だが大株主として必ず関与する部分もあるとした。彼は「双竜自動車が過去財務管理に失敗しただけに長期資金調達には細かく気を遣う。そして新車開発など長期ビジョンを描く部分も取りまとめる」と強調した。続けて「理事会を開く時は形式的にするのではなく、案件が上がってくればお昼に弁当を頼んで１日中「十分な討論」をした上で慎重に決める」と付け加えた。

「インド式経営」に対しては「『速く速く』より『遅くても確実に』に近い」と分析した。彼は「常に長期的観点から十分に検討する。双竜自動車を買収する時も３～４年での黒字転換は期待しなかった」と話した。また「それでもすべてをゆっくりとやるのではない。３０００億ウォンを投資しなければならなかった『ティボリ』の開発は買収から６カ月で承認した」と付け加えた。

双竜自動車は上半期中に大型ＳＵＶ「Ｙ４００」（レクストン後続モデル）を発売する計画だ。彼は「Ｙ４００は最終テスト中だが、走行性能、デザインとも十分に満足だ。韓国だけでなくグローバル市場で通じる商品性を備えた」と自信を見せた。ただ今後の新車発売計画に対しては、２０１８年の「Ｑ２００」（コランドスポーツ後続モデル）、２０１９年の「Ｃ３００」（コランドＣ後続モデル）の発売だけでも手いっぱいだと線を引いた。彼は「双竜自動車はまだ毎年新車を出すのは難しい小さい会社だ。ゆっくりとＳＵＶ市場を掌握していくだろう」と話した。

労組に対しては「双竜自動車問題以降、労組も実用主義に変わった。マヒンドラは労組を本社に招くなど傷を癒やそうと努力してきた。買収後解雇者５００人を復職させたが今後も継続して復職させるだろう」と話した。過去に中国・上海自動車（ＳＡＩＣ）が双竜自動車を買収した際の資本・技術流出問題について言及すると、「われわれは『食い逃げ』ではなく長期投資するパートナーだ。双竜自動車を売る計画はまったくない」と強調した。