サムスン電子、組織文化を改編…「年功序列」崩す

サムスン電子から代理・課長・部長の肩書が消える。お互いを「様」または「プロ」のような共通呼称と呼ぶことにした。「ホン・ギルドン様」「ホン・ギルドンプロ」というやり方だ。また７段階に分かれていた社員の職級は４段階に単純化される。

サムスン電子はこうした内容を骨子とした人事制度の改編案を２７日発表した。サムスン関係者は「１０万人の社員（昨年末基準の国内社員９万６８９８人）を率いた『管理のサムスン』が水平的・創意的なスタートアップ（新生ベンチャー企業）式の組織文化を導入するために足取りを変えたもの」と自ら評した。

背景には年功中心の垂直的な組織文化では画期的な成長が難しいという切迫感が隠れている。改編案を貫く哲学はこれだ。「どれほど長く働いたかは重要ではない。どんな仕事をするのかだけを問い詰める」。

改編案が成果と実力が高い者は勤務年数と関係なく昇格し、事業部の成果ではない個人の成果を認めて年俸を支給すると明示したのも同じ脈絡だ。

意思決定と業務の進行過程でも「上の人」の介入が最小化されるよう会議・報告・残業文化が変わる。改編案では▼会議は１時間以内に終わらせるものの全員が発言しなければならず▼職級に沿って次々と報告する代わりに電子メールなどで関係者に同時に報告し▼上級者の顔色をうかがうのに不必要に残業する慣行を根絶する、という内容が含まれた。年間の休暇計画を自由に立てて十分に再充電させるとか、今年の夏からは半ズボン姿で出勤してもかまわないなどの細部事項もやはり「上の人の顔色をうかがうな」という大きな枠組みから出たものだ。

この日の発表の下絵は昨年７月に描かれ始めた。社内通信網「モザイク」を通じて２万６０００人の役員の意見を集め、３月には役員６００人を集めて「スタートアップサムスン・カルチャー革新宣言式」という行事まで開いた。その後、経営陣と社員が参加するタスクフォース（ＴＦ）を発足させて改編案を確定した。

１年近くにわたる努力の底辺には「このままでは淘汰される」という切迫感があった。サムスン電子を世界最大の電子企業に育てたのは垂直的な組織から出てくる一糸乱れぬ実行力だ。いち早くトップ企業を追いかけて行くファスト・フォロワー（はやい追従者）戦略で１位にのぼった。問題は急変する市場だ。中国企業は激しく追いかけてくる。ハードウェアからソフトウェア企業に変身しなければならないという宿題も抱えている。

イ・ビョンテＫＡＩＳＴ（韓国科学技術院）経営大学教授は「これからサムスンは、推進力よりも下からの革新と創意性を育てることで１位を維持することができる」として「水平的な組織と成果を強調した人事制度の改編案はこうした時代性を反映したもの」と分析した。

年功主義システムが組織の活力を阻害するというのも変化の原因だ。ソウル大経営大学のイ・ギョンムク教授は「毎年新入社員の選抜という同じ仕事をしている人が代理・課長・次長に昇進しながら徐々に多くの給料を受け取るのはグローバル大企業の基準には合わない慣行」としながら「成果にともなう報償がなければ、誰も立ち上がって創意的かつ革新的に仕事をする必要性を感じられなくなる」と指摘した。

一部では大々的な予告に比べ改編の幅がそれほど大きくないという失望感も出ている。「様」呼称はＣＪグループが２０００年代初期に導入した共通呼称の上に、すでに第一企画なども「プロ」のような共通呼称を使っている。

シン・ドンヨプ延世（ヨンセ）大経営大学教授は「水平的な文化を導入しようとする実験を悪いとは思われないが、呼称や職級体系だけで組織文化を変えるには無理がある」として「最高経営陣の意志がどれほど確かなのか、評価・年俸体系が実際に役割中心で動くのかなどが今後の雰囲気を左右するだろう」と話した。